Deze website maakt gebruik van cookies

Deze website gebruikt cookies. Door gebruik te maken van deze website, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Sluiten
Vertrouwen

Vertrouwen

20 oktober 2019

Vertrouwen is een essentieel onderdeel in jouw leiderschap. Zonder vertrouwen komt jouw leiderschap niet tot zijn recht en loop je tegen uitdagingen en vragen op. Veel leidinggevenden worstelen met de vraag waarom de door hen vaak zo vurig gewenste veranderingen niet van de grond komen. Soms lijkt het wel of de leidinggevende haaks tegenover zijn medewerkers staat als het gaat om de gewenste ontwikkeling. Vaak vinden de medewerkers de huidige situatie wel prima. Het gaat toch goed zoals het gaat dus waarom zouden we veranderen?
Jij wordt als leidinggevende toch geacht om de ontwikkeling van jouw organisatie te leiden?  Als leidinggevende denk je hierover na en weet je vaak wel wat je wilt. Maar hoe kom je daar? En hoe krijg je je medewerkers zo ver dat ze meegaan in de door jou gewenste ontwikkeling? Hoe creëer je een urgentiebesef bij je medewerkers zodat ze vanuit een intrinsieke motivatie met je meegaan? Wat is er nodig op jouw organisatie om een klimaat te creëren waarbinnen innovaties wel slagen? Hoe slaag jij er in om de samenwerking binnen je team te verbeteren zodat de geformuleerde doelen sneller en effectiever worden behaald?

Een woord is van belang

Eén woord is dan van belang. Een woord waarvan de betekenis en het belang  schromelijk wordt onderschat. Een woord waaraan de meeste leidinggevenden geen waarde toekennen omdat ze in de praktijk vaak tegenovergesteld gedrag laten zien. En dat woord is: vertrouwen. Vertrouwen staat in mijn verhaal haaks op wat ik veel vaker tegenkom. En dat is controle. Is het niet de controle of jij wel doet wat er is afgesproken(lees; wat er is opgelegd) dan is het wel de controle in de vorm van allerlei nietszeggende protocollen, regels en afspraken die het leven van een medewerker tot een administratieve hel maken waardoor ze aan hun eigenlijke werk niet of nauwelijks meer toekomen. 
Dit blog wil een antwoord geven op de steeds groter wordende roep in de maatschappij om meer vanuit vertrouwen te werken en de controle te laten voor wat die is. En dit proces start bij jou als leidinggevende. Word je bewust van jouw rol in dit proces en gebruik dit blog voor een make-over van je organisatie. Ga werken vanuit vertrouwen en zie wat er gebeurt!

Wat is vertrouwen?

Jack Wals, voormalig CEO van General Electrics formuleert het zo: “Je weet wat het is als je het voelt”. Dit citaat komt uit het boek “De snelheid van vertrouwen” dat is geschreven door Stephen  M.R. Covey. In dit boek lees ik veel wat mij aanspreekt als het gaat over vertrouwen.

Zoals ik eerder al eens beschreef hebben mensen, relaties, gezinnen, organisaties(dus ook scholen) overal ter wereld één ding gemeen. Als je dat ene ding weghaalt zal dat zonder twijfel leiden tot de ondergang van de sterkste relatie, de succesvolste school, de meest florerende economie en de meest invloedrijke leider.

Maar als je dat ene ding ontwikkelt en je zet het goed in dan heeft het voldoende potentieel om in alle delen van ons leven successen en voorspoed te genereren.
Ik heb het natuurlijk over vertrouwen. Vertrouwen is voor mij geen zachte of denkbeeldige eigenschap die de ene leidinggevende wel heeft en de andere niet. Vertrouwen is een tastbaar bezit dat je ook nog eens zelf kunt creëren en nog wel veel sneller dan de meeste leidinggevenden denken. Voor mij is vertrouwen dan ook een essentiële leiderschapskwaliteit in onze steeds globaliserender wordende wereld.

Vertrouwen betekent dus dat je geloof hebt in iets of iemand. Het tegenovergestelde van vertrouwen, wantrouwen, betekent achterdocht. Als je als leidinggevende mensen(je medewerkers) vertrouwt dan geloof je in ze. Dan heb je geloof in hun professionele kwaliteiten en hun integriteit. Als jij je medewerkers wantrouwt dan ben je achterdochtig ten aanzien van hun professionele kwaliteiten of hun integriteit.

Dan denk je wellicht dat ze ja zeggen en nee doen zoals ik zo vaak hoor. Dan lukt het je vaak ook niet of zeer moeizaam om je team mee te nemen in de visie en de missie van je organisatie en de daaruit voortkomende ontwikkelingen. Dan zul je zien dat de doelen moeilijker of zelfs helemaal niet worden bereikt en zal de samenwerking in je team stagneren. Denk voor jezelf maar eens aan iemand die je volledig vertrouwt. Misschien je eigen leidinggevende, of een collega, een vriend of vriendin. Denk eens aan de relatie zoals u die voelt met deze persoon. Hoe verloopt jullie communicatie? Hoe snel krijgt u dingen voor elkaar en hoe veel plezier beleeft u aan deze relatie?

Denk nu eens aan iemand die u wantrouwt. Laat dezelfde vragen eens door uw gedachten gaan. Voelt u verschil? Beleeft u plezier aan deze vaak moeizaam verlopende relatie? Of vindt u het een zware vaak vermoeiende aangelegenheid? Kunt u zich voorstellen als u zelf invloed heeft op de kwaliteit van uw relaties door enkel en alleen te werken vanuit vertrouwen? Wat een wereld gaat er dan open. Wat een mogelijkheden krijgt u dan aangereikt en wat zult u snel het verschil gaan ervaren.

In mijn trainingen die ik geef over vertrouwen als basis voor succesvol leiderschap zeg ik ook regelmatig dat het een fundamenteel verschil bestaat of jij als leidinggevende aankijkt tegen vertrouwen als een zelfstandig naamwoord of dat jij vertrouwen ziet als een werkwoord. Het eerste impliceert iets statisch, iets dat er wel of niet is en wat maar te accepteren is. Terwijl het tweede veel dynamischer overkomt. Het begrip werkwoord zegt het al: je kunt er aan werken. Of je kiest ervoor om er niet aan te werken. Dat kan natuurlijk ook maar dan weet u ook wat het gevolg is.

Wat kan dat woord vertrouwen voor u als leidinggevende betekenen? Wat gebeurt er wanneer u leiding gaat geven vanuit vertrouwen? Hoe ziet de relatie met de medewerkers er dan uit? Hoe voert u dan de gesprekken met de leraren? Is het dan nog nodig om de medewerkers steeds maar te controleren en ter verantwoording te roepen of ze alles wel doen volgens regels, afspraken en protocollen. Wat gebeurt er als u uw team hun professionele ruimte volledig laat nemen? Dat u het lef heeft om te zeggen: ze kunnen me allemaal wat, ik vertrouw volledig op de in mijn medewerkersn aanwezige kwaliteiten. Vertrouw op de talenten en de kwaliteiten van de medewerkers. Want medewerkers willen dolgraag dat u ze vertrouwt. U zult zien dat ze dat vertrouwen beantwoorden want mensen gedijen heel goed op vertrouwen.

Wat zou er dan gebeuren met u? Met uw organisatie? Met uw medewerkers?
Wie durft?

Wanneer u als leidinggevende vanuit vertrouwen werkt dan is dat een enorm goede basis voor goed werkgeverschap. Samen met trots en plezier is vertrouwen daarbij essentieel. Het gaat daarbij wat mij betreft er niet om wat je doet maar vooral om hoe je dat doet. Het waarom is door jou immers al beantwoord in het visie en missie proces. Want je weet ook dat het investeren van veel geld in je medewerkers niet automatisch leidt tot een organisatiel die tot de beste van de stad behoort. Jij weet ook dat relaties die opgebouwd worden tijdens dit proces dat wel doen.

Deze beïnvloeden de loyaliteit, betrokkenheid en de bereidheid van je medewerkers om een positieve bijdrage te leveren aan het bereiken van de doelstellingen. Jij kunt daar als leidinggevende je focus volledig op houden vanuit het vertrouwen dat het handelen van je medewerkers een positieve bijdrage levert aan deze doelen. Je zult ook zien en merken dat de innovaties veel makkelijker floreren. Medewerkers die werken in een cultuur van vertrouwen zijn bereid om meer dan het beste van zichzelf te geven. Ze durven te experimenteren, hun creatieve ideeën te uiten en hun eigen mening te geven wanneer ze zich veilig en beschermd voelen. Ontwikkeling komt op deze manier tot bloei en je ziet dat medewerkers veel meer voldoening uit hun werk halen.

Als er vertrouwen heerst in een organisatie dan werken de medewerkers ook veel beter met elkaar samen. Zij kunnen elkaar immers vertrouwen en er zijn geen verborgen agenda’s. Ze zien elkaar veel meer als echte collega’s en ze kunnen er op vertrouwen dat ze op elkaar kunnen  rekenen als dat echt nodig is. Ze zijn een echt team. Together Each Achieves More! En dit allemaal op basis van vertrouwen!

Waaruit is vertrouwen opgebouwd?

Uit diverse onderzoeken blijkt dat er in het algemeen drie elementen te benoemen zijn waar vertrouwen uit is opgebouwd. Dit zijn geloofwaardigheid, respect en eerlijkheid. Hieronder ga ik dieper op deze aspecten in en leg ik steeds de link met jouw leiderschap.

Geloofwaardigheid

Bij dit eerste aspect gaat het vooral om de mate waarin jouw medewerkers geloven in jouw leiderschap. Laat jij in je doen en laten zien dat je medewerkers geloof kunnen hebben in jou. Geloofwaardigheid raakt ook aan betrouwbaarheid, expertise en je eigen authenticiteit als leidinggevende.  Geloofwaardigheid is het belangrijkste element van vertrouwen. Jij bent als leider verantwoordelijk voor wat je doet en hoe je signalen van geloofwaardigheid uitzendt naar je medewerkers. Je medewerkers zullen je daarin ook antwoorden zodat er sprake is van een tweerichtingsverkeer. Maar jij neemt het initiatief hierin!

De drie belangrijkste onderdelen van geloofwaardigheid zijn communicatie, vakbekwaamheid en integriteit. Bij communicatie draait het er om hoe jij als leider de jouw beschikbare informatie open en eerlijk deelt met je medewerkers. Hoe maak jij je verwachtingen kenbaar en hoe benaderbaar ben jij voor vragen die er leven bij je medewerkers en eventueel voor het geven van feedback.

Bij communicatie gaat het ook en vooral over jouw opstelling als het gaat over bijvoorbeeld het opzetten en uitdragen van een heldere visie en missie die de organisatie een volgende stap laat maken in haar ontwikkeling. Hoe transparant ben je in dit traject? Is het jouw visie of wil je dat ook je medewerkers gekend worden in de ontwikkeling van deze visie? En welke rol geef je hen daarin en hoe laat je de communicatie verlopen? Hoe open en eerlijk wil je daarin zijn en ben je daadwerkelijk?

Bij jouw vakbekwaamheid gaat het er vooral om hoe jij vertrouwen en ruimte geeft aan je medewerkers om hun vak uit te oefenen. Zonder dat je steeds over hun schouders meekijkt en controleert of alles wel conform afspraak of protocol verloopt. Je medewerkers verstaan hun vak echt wel. 

Geef de medewerker het vertrouwen terug. Hecht geloof en waarde aan de professionaliteit van de medewerker en geef hem of haar de ruimte om te experimenteren. Om nieuwe dingen te ontwikkelen en uit te proberen. Je kunt er van uit gaan dat deze initiatieven maar 1 belang dienen.

Het derde aspect van geloofwaardigheid is integriteit. Vertrouwen in jou als leider ontstaat en wordt groter als je zegt wat je doet en doet wat je zegt. Anders gezegd: als jouw daden overeenkomen met je woorden. Dan handel je integer en zal het vertrouwen in jou groeien.

Zodra jij als leidinggevende je geloofwaardigheid hebt opgebouwd zal er voor jou ook steeds minder tijd gaan zitten in het controleren van wat er gebeurt. Jij hebt een heldere visie en missie verwoord waar je medewerkers zich in kunnen vinden zodat de koers van de organisatie voor de komende jaren voor iedereen helder is. Daaraan heb je jouw verwachtingen gekoppeld en deze heb je vanzelfsprekend goed en duidelijk gecommuniceerd met je medewerkers.

Je zult zien dat jouw medewerkers dan ook in toenemende mate zelf beslissingen durven en gaan nemen zonder deze eerst te checken bij een collega of bij jou. Hun autonomie zal toenemen en jij kunt er op vertrouwen dat de beslissingen die genomen worden in lijn liggen met de koers zoals die is besproken en vastgesteld. Daardoor zullen er minder fouten worden gemaakt en hoef jij als leidinggevende dus minder in te grijpen en te corrigeren. Dit geeft jou de tijd en de ruimte op jouw focus volledig te houden op het gewenste resultaat. Op de doelen die je hebt gesteld.

Dat bereik je door je medewerkers te faciliteren (ruimte te geven) meer dan door je medewerkers te controleren. Jouw medewerkers zullen omgekeerd jou als leider volgen simpelweg omdat ze in jou geloven en omdat ze weten dat jij hen en de organisatie tot succes zult leiden. En vaak is dat succes af te meten aan de volgende stap in de ontwikkeling. Geloofwaardigheid bespaart op deze wijze tijd en het verhoogt de betrokkenheid en daardoor de productiviteit van je medewerkers maar meer nog: het maakt jou van een manager tot een leider. En hierbij is een manager voor mij iemand die ervoor zorgt dat allerlei bedrijfskundige processen soepeltjes verlopen en een leider is iemand die bezig is om mensen te motiveren, die mensen meekrijgt in veranderingen en de prestaties van zijn medewerkers bevordert door ze te faciliteren. Daarbij heeft een leider een heldere visie die hij/zij met enthousiasme kan overbrengen op zijn medewerkers.

Respect

Wanneer je als leidinggevende respect toont voor je medewerkers dan worden ze fysiek, psychologisch en ook emotioneel in staat gesteld om het beste uit zichzelf te halen. Ze voelen zich dan gewaardeerd. Nog beter is het om je medewerkers ook betrokken te houden en zich te laten ontwikkelen. Dit zijn allemaal zaken die ertoe kunnen bijdragen dat je medewerkers zich een onderdeel voelen van een betrokken en toegewijd team dat optimaal presteert en het beste uit zichzelf wil halen. Door deze basale houding weet jij als leidinggevende dat het innovatief vermogen van jouw organisatie optimaal rendeert.

Maar respect voor jou als leidinggevende is er niet zomaar. Daar is geen drukknopje voor, misschien wel jammer. Maar jij zult als leidinggevende ook dit aspect bewust in moeten zetten in het kader van het werken aan vertrouwen. Respect wordt vaak uitgelegd als een voorwaarde waar alleen jouw medewerkers naar moeten handelen. Maar volgens mij is respect meer dan dat. Het gaat er om dat jij als leidinggevende je medewerkers in hun volledigheid ziet en daar ook naar handelt. In een respectvolle omgeving zul jij als leider een oprechte interesse tonen in je medewerkers.

Je ziet ze als een individu en niet alleen maar als jouw medewerker. Je waardeert hen om hun inzet voor de organisatie en ook het strooien met verdiende complimentjes kan een positieve bijdrage leveren aan het groeien van respect. Respect laat je medewerkers optimaal presteren en daar kan je organisatie alleen maar beter van worden. Het is dus van belang om hier eens goed bij stil te staan. Wat doe je al als leidinggevende om te werken aan een respectvolle omgeving en waarin kun jij je nog ontwikkelen.

Ook respect bestaat uit een aantal onderdelen. Voor mij zijn de belangrijkste ondersteuning, samenwerking en zorg. Hier ga ik dieper op in.

Bij ondersteuning gaat het er vooral om dat jij als leidinggevende je medewerkers faciliteert om hun werk zo goed als mogelijk te doen. Je biedt optimale ontwikkelingsmogelijkheden aan die passen bij wat er op dat moment nodig is in hun persoonlijke ontwikkeling én wat bijdraagt aan wat de organisatie nodig heeft en verder helpt. Het zomaar laten volgen van een cursus of opleiding is dus uit den boze. Steeds vraag jij je af of en hoe dit past bij je medewerker(s).

Natuurlijk weet jij dit vaak al door de gesprekken die je met je mensen voert. Ontwikkelgesprekken of loopbaangesprekken zou iedere leidinggevende moeten houden. Beter dan het houden van functioneringsgesprekken waarin jaar na jaar dezelfde ontwikkelpunten komen die een medewerker toch niet gaat verbeteren. Enorm frustrerend, vooral voor de medewerker.

Ook is het van belang dat jij als leidinggevende oog hebt voor de mensen die extra inzet vertonen of goede prestaties leveren. Je hebt tal van mogelijkheden beschikbaar om je waardering voor je medewerkers op een andere wijze te laten blijken dat hun salaris. Probeer het eens. Je zult zien dat dit door de betrokkenen enorm gewaardeerd wordt. En het draagt tevens bij aan een stuk motivatie voor de overige medewerkers.

Bij samenwerking denk ik vooral aan het betrekken van je medewerkers in de besluitvorming en de te nemen beslissingen die hun werk aangaan. Ook toon jij als leidinggevende respect voor je medewerkers als je keer op keer laat blijken dat hun mening er toe doet. Je nodigt ze uit om hun mening te geven. Ook degenen die je normaal in een bijeenkomst niet vaak hoort. Stimuleer, waardeer de inbreng en laat het meewegen in je meningsvorming. Dit zorgt er voor dat je medewerkers hun nek uit durven steken en met ideeën en suggesties durven te komen. Een ik weet uit eigen ervaring dat je organisatie daar echt niet slechter van wordt. En jij ook niet.

Het derde aspect wat ik noemde als het om respect gaat is het hebben van zorg voor je medewerkers. Wees je ervan bewust als leidinggevende dat je medewerkers individuen zijn met ook een vaak belangrijk privéleven. Natuurlijk weet jij als leidinggevende een veilige en gezonde werkomgeving te creëren. En natuurlijk moedig je je medewerkers aan om te komen tot een gezonde werk en privé balans. Doe je dit nog niet dan weet je hopelijk nu het belang van deze interesse in de mens achter je medewerker. En daar hoort ook onlosmakelijk bij dat je interesse toont in de persoonlijke levens van je mensen. Zij zullen het waarderen en je daarvoor ondubbelzinnig terug betalen.

Eerlijkheid

Toen ik startte met het publiceren over leiderschap en vertrouwen heb ik eens een tweet geplaatst met de inhoud “eerlijkheid zorgt voor stabiliteit als er sprake is van verandering”. Ik heb best veel reacties gekregen op deze tweet. Vooral met de vraag wat ik er mee bedoelde en hoe ik dat dan zag. Hier krijg ik de kans om er dieper op in te gaan en jullie mee te nemen in mijn gedachtegoed. Eerlijkheid is voor mij misschien wel het belangrijkste aspect wanneer het gaat om de organisatiecultuur.

Vaak hangt daarmee ook samen of jij met je organisatie succesvol bent. Wanneer er eerlijkheid wordt ervaren door je medewerkers dan voelen ze zich onpartijdig behandeld en weten ze dat geslacht, leeftijd, afkomst etc. geen enkele invloed heeft op de beoordeling van hun prestaties. Transparantie over beslissingen is van enorm belang en stimuleert bij je medewerkers het gevoel van eerlijkheid met betrekking tot die beslissingen. Voor jou als leidinggevende is het dus van belang om je medewerkers mee te nemen in jouw proces. Hen uit te nodigen mee te denken en te praten en input te leveren op de beslissing die er toch genomen moet worden. Vaak door jou als leidinggevende.

Misschien ken je het uit je eigen carrière of heb je het weleens gehoord van een collega: als je medewerkers niet weten waarom jij een bepaalde keuze maakt. Weten dat er eerlijke beslissingen worden genomen nadat ze als medewerkers goed betrokken zijn bij het proces zorgt dan voor stabiliteit als er sprake is van verandering.

Vooral omdat verandering vaak gepaard gaat met onzekerheid. En onzekerheid is iets waar veel mensen enorm last van hebben. Ook zorgt het nemen van eerlijke beslissingen voor een gevoel van saamhorigheid en kameraadschap in je team. Je medewerkers weten dan dat roddels, vriendjespolitiek en voortrekgedrag jouw beslissingen niet beïnvloeden. Als je medewerkers zich eerlijk behandeld voelen, dan voelen ze zich een volwaardig lid van jouw organisatie en dat zorgt er voor dat je medewerkers zich meer betrokken voelen en een grotere inspanning zullen leveren om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Als er sprake is van eerlijkheid dan weten je medewerkers dat er een gelijkwaardig speelveld is als het gaat om de beslissingen die hen beïnvloeden. Zoals ik als schreef spelen leeftijd, geslacht en afkomst geen enkele rol in de beslissingen die jij neemt. Hierbij is het wel van belang dat ik aangeef dat een eerlijke behandeling voor mij niet hetzelfde is als een gelijke behandeling. Een eerlijke behandeling of een eerlijke beslissing is er een die recht doet aan het individu en tegelijkertijd de organisatie als geheel en de andere medewerkers die er bij betrokken zijn ondersteunt. Het is dus niet van belang dat iedereen dezelfde behandeling krijgt maar één die het best als mogelijk is past bij die persoon.
Ook bij het aspect eerlijkheid zijn een aantal zaken te onderscheiden. Ik noem in dit kader gelijkwaardigheid, onpartijdigheid en rechtvaardigheid.

Bij gelijkwaardigheid denk ik aan het feit dat het jouw opdracht als leidinggevende is om niet iedereen het gevoel te geven dat ze gelijkwaardig worden behandeld maar dat je dit ook daadwerkelijk doet. Als het gaat bijvoorbeeld om het toekennen van extra beloningen dan doe jij dit op basis van gelijkwaardigheid en niet op basis van willekeur. Gelijkwaardigheid houdt ook in dat iedereen gelijk is als het gaat om zaken die de oragnisatie als geheel aangaan. Daardoor voelen mensen zich niet alleen een volwaardig lid van jouw organisatie maar zijn ze het ook.

Bij onpartijdigheid gaat het wat mij betreft om het gegeven dat jij geen partij kiest als het bijvoorbeeld gaat om het toekennen van andere functies binnen je organisatie. Belangrijk is te weten dat mensen dit niet alleen moeten voelen maar er ook van uit kunnen gaan. Dit houdt ook in dat promoties alleen worden toegekend aan die mensen die dit ook verdienen. Jij als leidinggevende vertoont geen voortrekgedrag of behandelt mensen op een oneerlijke manier. Uiteindelijk zul je daarmee door de mand vallen en kun je fluiten naar je vertrouwen.
Bij rechtvaardigheid kan ik kort zijn. Jij tolereert als leidinggevende niet dat er op welke manier dan ook sprake is van discriminatie binnen jouw organisatie en jij ziet er op toe dat iedereen binnen je organisatie eerlijk wordt behandeld.

 

 

 

 

Het rendement van vertrouwen

Al eerder in dit blog heb ik aangegeven dat het creëren van een cultuur van vertrouwen een prioriteit moet zijn voor jou als leidinggevende. In een cultuur van vertrouwen worden de prestaties van je medewerkers beter en dus gaan ook de resultaten omhoog. Investeren in vertrouwen is dus een uitstekende manier om je organisatiedoelstellingen te behalen. En als het goed is dan onderscheid jij als leidinggevende daarin een aantal “zachte” resultaten (denk aan innovatief vermogen, de naam en het imago van jouw organisatie en het werkplezier van je medewerkers) en een aantal harde resultaten (hoe staat het met het verloop onder je medewerkers? Hoe gaat het met het verzuim? En hoe zijn de resultaten van je organisatie als het gaat om bijvoorbeeld uitstroom cijfers?)

In organisaties waar werk wordt gemaakt van een cultuur van vertrouwen zie ik dat de resultaten beter worden doordat de inzet en de toewijding van de medewerkers toenemen. Ook de kwaliteit van het produkt neemt toe. Medewerkers hebben veel meer plezier in hun werk en dat plezier stralen ze uit naar iedereen die bij jouw organisatie betrokken is. Hierdoor zal jouw organisatie ook een beter imago krijgen en kunnen bouwen aan een steeds betere naam in de omgeving.

Daarnaast zie ik dat het innovatief vermogen in deze organisaties geweldig toeneemt. Medewerkers durven te experimenteren. Delen succes en falen met elkaar en vormen zo een team dat staat voor de manier van werken. Medewerkers durven hun nek uit te steken en voelen meer eigenaarschap(om dat modewoord maar eens te gebruiken) en verantwoordelijkheid voor wat ze doen en niet doen. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de gestelde doelen en zullen al hun professionaliteit gebruiken om deze doelen te bereiken.

Tegelijkertijd zul jij als leidinggevende merken dat er bijna geen verloop meer is onder je medewerkers. Iedereen wil immers werken in een organisatie waar een cultuur van vertrouwen is. Door de stabiliteit in je team kun jij steeds eenvoudiger je doelen bereiken en heb je niet steeds het gevoel om met een half nieuw team opnieuw te moeten beginnen. Hierdoor zal ook het vertrouwen van je  andere stakeholders van je organisatie een geweldige boost krijgen. Ook zij zien en ervaren het vertrouwen in en om de organisatie en ook zij zullen daar op een positieve manier mee omgaan en dit bekend maken. De betere resultaten, de betere kwaliteit van je produkt en het gestegen innovatief vermogen leiden als automatisch tot meer tevredenheid en vertrouwen bij je klanten.

Doordat de individuele medewerker meer energie uit zijn of haar werk haalt zie je ook dat het verzuim gaat dalen. Je medewerkers zijn gezond en effectief. Hebben grip op hun werk-privé balans en zijn blij dat ze hun werk mogen doen in een omgeving waarin vertrouwen centraal staat. Ze zijn trots dat ze daarin mogen deelnemen en halen meer plezier uit hun werk. Doordat je verzuim daalt ben je ook minder geld kwijt aan ARBO en andere diensten. Dit vrijkomende geld kan dan weer beschikbaar komen voor het primaire proces.

Tel uit je winst!

Zes elementen van leiderschap gebaseerd op vertrouwen

In 2012 bracht Amy Lyman haar boek “The trustworthy leader” op de markt. In dit boek beschrijft ze onder andere zes eigenschappen die een leidinggevende moet bezitten wanneer hij werkt in een cultuur van vertrouwen. Dat houdt onlosmakelijk in dat ze zelf als leidinggevenden ook te vertrouwen zijn.  Het maakt echt niet uit in welke branche je werkt. Als je werkt in en aan een cultuur van vertrouwen dan beschik je over de volgende eigenschappen.

1.    Eergevoel

Leidinggevenden die vertrouwen hoog in het vaandel hebben staan vinden het een eer dat ze leiding mogen geven aan de organisatie. Ze zijn dankbaar dat ze dit mooie werk mogen doen en herkennen en erkennen de verantwoordelijkheid die hun positie met zich meebrengt. Dit eergevoel is constant bij hen aanwezig en dat stralen ze ook uit in hun dagelijkse werkzaamheden. Hun beslissingen en de manier waarop deze leidinggevenden met mensen omgaan worden sterk gevoed door hun vertrouwen in de leraren en de organisatie.

2.    Waardeer anderen

Je bent als leidinggevende een voorbeeld voor anderen. Voor je medewerkers en natuurlijk ook voor je klanten. Waardeer de mensen om je heen en spreek dat ook regelmatig naar hen uit. Luister naar je medewerkers en leer van hen. Leg echt contact met ze en bewijs keer op keer dat jij als leider te vertrouwen bent. Als je dit blijft doen en herhalen dan zien medewerkers je als een leidinggevende die écht te vertrouwen is.

3.    Actief betrekken van eenieder

Voor jou als leidinggevende is het belangrijk om er voor te zorgen dat je medewerkers met elkaar samenwerken om te kunnen komen tot de beste resultaten. Je medewerkers moeten bij vragen of problemen elkaar weten te vinden en elkaar waarderen om de bijdrage die geleverd wordt. Jij als leidinggevende hebt hierin een voorbeeldrol: jij betrekt iedereen bijvoorbeeld bij de beslissingen die je neemt. Dit is al eerder uitgebreid beschreven. Maar het belang hiervan wordt dus ook door Lyman nog eens onderstreept.

 4.    Openlijk delen van informatie

Als jij als leidinggevende de jou beschikbare informatie openlijk deelt dan helpt dit je leraren om echt onderdeel te zijn van jouw organisatie. Daardoor kunnen ze ook echte invloed uitoefenen op wat er speelt. Zelf weet je als geen ander dat het belangrijk is dat je medewerkers over alle informatie beschikken. Op die manier zijn ze het meest waardevol voor je organisatie. Daarnaast heeft deze transparantie een stimulerende invloed op het niveau van vertrouwen in en op je organisatie.

5.    Het stimuleren van ontwikkeling

Voor jou is het een belangrijke taak om ervoor te zorgen dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen. Hierdoor leren en groeien je medewerkers en ontwikkelen ze hun talenten op professioneel en ook op persoonlijk vlak. Het gebruiken van deze talenten helpt jouw organisatie weer verder als het gaat om innovatie, kennis en informatie. Maar belangrijker nog laat het stimuleren van ontwikkeling zorg en aandacht voor je medewerkers zien. En dat is een belangrijke stimulerende factor voor een cultuur van vertrouwen!

6.    Omgaan met risico’s en kansen

Als leidingevende wordt je regelmatig geconfronteerd met risico’s en kansen.  Als leidinggevende ga je natuurlijk bekwaam en doordacht om met het afwegen van voor- en nadelen bij beslissingen die je neemt. Je realiseert het je misschien niet, maar dit is wel een van de belangrijkste dingen die een leidinggevende moet doen. Door voortdurend verschillende mogelijkheden en opties tegen elkaar af te wegen, je medewerkers erbij te betrekken maakt de kans op succes vele malen groter!

 

Bouwen aan vertrouwen

Hoe kom je er als leidinggevende nu achter of er vertrouwen is in jouw organisatie? Uit recent onderzoek komt naar voren dat er drie duidelijk aanwijsbare voorspellende factoren te duiden zijn.
Als je deze drie factoren aantreft in jouw organisatie dan mag je dus gevoeglijk de conclusie trekken dat er vertrouwen is. 

Betrokkenheid

De eerste factor die ik wil benoemen is betrokkenheid. Als er in je organisatie een hoge mate van betrokkenheid is dan is er een grote kans dat er vertrouwen is. Betrokkenheid betekent in dit kader dan ook meer dan dat je je medewerkers betrekt of betrokken houdt bij je organisatie. Of dat je medewerkers zich betrokken voelen. Het betekent vooral of je medewerkers door jou als leidinggevende betrokken worden bij de organisatie en alles wat er gebeurt. Let in dit verband ook op het verschil tussen je medewerkers die zich betrokken voelen of je medewerkers die betrokken worden. Voelen is in mijn beleving veel passiever dan worden.

Beslissingsvrijheid

De tweede factor in dit verband is de aanwezigheid van beslissingsvrijheid van je medewerkers. Kunnen en mogen je medewerkers zelfstandig beslissingen nemen? Bijvoorbeeld als het gaat om hun eigen werkplek? O f als het gaat om beslissingsvrijheid als het om de organisatie gaat?

In mijn eigen werk kom ik nogal eens medewerkers tegen die zo geconditioneerd zijn dat ze geen enkele beslissing zelf durven te nemen. Vaak spiegelen ze zich hierbij aan wat collega’s denken of doen. Zolang ze zelf maar niet de verantwoordelijkheid hoeven te dragen. Ook in de trainingen die ik geef over dit onderwerp ontmoet ik leidinggevenden die het op zijn minst lastig vinden om die beslissingsvrijheid te omarmen. Terwijl juist beslissingsvrijheid een heel belangrijke voorspeller is op de aanwezigheid van vertrouwen in de organisatie.

Transparantie

Tenslotte wil ik in deze context transparantie noemen. Transparantie en vertrouwen hebben heel sterk met elkaar te maken. Rawlins (2008) zegt zelfs dat vertrouwen en transparantie niet los van elkaar kunnen staan. Anders gezegd kun je stellen dat de mate van transparantie in een organisatie de mate van vertrouwen die je medewerkers in de organisatie hebben voorspelt. Maar hoe ben je als leidinggevende transparant? Vaak helpt het om te zeggen wat je doet en te doen wat je zegt. Dat geeft je medewerkers vertrouwen in jou als persoon en als leidinggevende. Maak je medewerkers deelgenoot van je agenda. Geef ze inzicht in welke weg je met je organisatie op gaat. Je zult merken dat dit bijdraagt aan het vertrouwen in jou als leider maar ook in het vertrouwen op organisatieniveau.

Wat kun jij als leidinggevende doen?

Wat kun jij als leidinggevende nu met deze drie voorspellers van vertrouwen? Nu je ze kent kun je ze ook inzetten om je organisatie, indien nodig, te transformeren tot een organisatie waarin veel vertrouwen heerst. Je kunt ze gebruiken om je organisatie verder vorm en inhoud te geven. Je wilt toch ook dat jouw organisatie er een is waar je medewerkers betrokken worden bij alles wat de organisatie aangaat? Daarbij komt dat je medewerkers die betrokkenheid tonen door actieve inspraak te hebben. 

Een organisatie waarbinnen je medewerkers centraal worden gesteld en er zo veel als mogelijk verantwoordelijkheden bij hen liggen. En daar komt jouw leiderschap om de hoek kijken. Want hoe krijg jij een organisatie waar je medewerkers graag bij willen horen? Niet zo moeilijk hoor: een heldere visie en missie doen wonderen! Op basis hiervan kunnen je medewerkers zich wel of niet committeren aan je organisatie en eventueel andere keuzes maken.

Ontwikkeling

Hoe kun jij als leidinggevende invloed hebben op de beslissingsvrijheid van je medewerkers? Hoe werk jij aan het geven van mogelijkheden aan je medewerkers om te doen wat ze denken dat goed is. Dit betekent als automatisch dat jij werkt met een zo plat als mogelijke organisatiestructuur waarin jij veel delegeert en waarin je medewerkers de ruimte hebben om hun werk zelfstandig in te vullen.

Een organisatie waar ruimte is om te experimenteren en waar fouten maken wordt gedoogd en wordt gezien als een belangrijke factor om te leren. Het gaat hierbij niet alleen om de inhoud van de functie maar ook wat er allemaal geregeld moet worden op organisatieniveau. Daarom pleit ik er voor om organisaties zo weinig mogelijk staffuncties te laten hebben; de medewerkers regelen zelf veel taken zoals hun werktijden, hun opleidingen en de apparatuur die ze willen inzetten.

Je merkt wel dat de drie factoren die van invloed zijn op de mate van vertrouwen in een organisatie wel degelijk eisen stellen aan jouw manier van leidinggeven. Deze moet er op gericht zijn om zoveel als mogelijk zaken te delegeren. Inclusief de er bij horende verantwoordelijkheden en eventueel budget. Dat gaat er een bijdrage toe leveren dat je medewerkers zelfvertrouwen opbouwen zodat ze deze verantwoordelijkheden ook aankunnen. Jij faciliteert dus eigenlijk de groei van vertrouwen in je organisatie en bij je medewerkers. Tegelijkertijd zijn je medewerkers grotendeels verantwoordelijk voor de opbouw en het behoud van de cultuur van vertrouwen die er ontstaat. Net als het transparant communiceren van informatie binnen en buiten je organisatie.

Bouwen aan vertrouwen.

Om als organisatie aan vertrouwen te werken is het dus van belang om aan alle factoren te werken. Als interim-directeur zie ik regelmatig vertrouwen en betrokkenheid ontstaan wanneer ik als leidinggevende echt werk maak van deze factoren. Wanneer ik bijvoorbeeld echt informatie geef over de “staat van de organisatie” en de medewerkers actief betrek en inspraak geef. En dat is niet altijd even eenvoudig.

Vooral niet omdat vertrouwen in mijn beleving staat voor een band die er onder en tussen mensen wordt gecreëerd. Het is een band die vooral gekenmerkt wordt doordat we geloven in het wederzijdse voordeel dat er uit voortkomt. In moeilijke periodes is het vooral belangrijk dat je terug kunt vallen op vertrouwen. Het helpt jou en je medewerkers in die voorkomende situaties er in te geloven dat jullie die uitdagingen aan kunnen gaan en dat ze tevens een positieve uitkomst zullen hebben.

Vertrouwen ontwikkelt zich door interactie

Dat kan bijvoorbeeld in een gesprek. Ik zie het vaak gebeuren door het uitwisselen van een blik. Of door als team samen te werken aan een onderwerp. Hoe vaker bepaalde dingen herhaald worden, hoe beter de connectie zich ontwikkelt en hoe meer vertrouwen er in elkaar en in de school ontstaat. In de organisatie kan jouw gedrag als leidinggevende als een soort vliegwiel dienen om aan vertrouwen te bouwen. Dat staat hiervoor uitgebreid beschreven.

Bouwen aan vertrouwen begint bij jezelf!

Iedereen is in staat om zodanig te handelen dat vertrouwen groeit. Wees je daarbij er wel van bewust dat het oog hebben voor details van groot belang is. Het bouwen aan vertrouwen begint dus vaak bij jou als leidinggevende. Ik ben er van overtuigd dat het alleen mogelijk is om vertrouwen in je organisatie te krijgen wanneer jij zelf als leidinggevende gedrag laat zien dat vertrouwenswaardig is. Het begint bij jou, als leider van je organisatie. En het begint met gedrag. Voorbeeldgedrag in dit geval. Jouw gedrag als leidinggevende dient als voorbeeldgedrag voor de rest van jouw organisatie. Wees je daar steeds van bewust en jij kunt blijven bouwen aan vertrouwen.

Mijn ervaring heeft geleerd dat het werkt. Het was opvallend te zien dat, toen ik afscheid nam als interim-directeur van een opdracht, hoe vaak het woord vertrouwen in hun afscheidswoordjes en – kaartjes voor kwam. En dat gaf mij een goed gevoel. Vooral omdat dat eens te meer duidelijk maakte dat vertrouwen er wel degelijk toe doet!

 

Je las zojuist een blog van mij, René Rensen

Wil jij groeien als basisschooldirecteur? 
Dit is wat ik voor je kan doen:

e-book: Over wat jij kunt doen aan jouw  Waan van de Dag
Zoom-Consult: Direct mijn persoonlijke hulp
APK voor Schoolleiders: Een geweldige online training 
Full Focus Forward: Structureel aan de slag met jouw leiderschap

Start eens met bijgaande gratis checklist en doe er direct je voordeel mee.

Leiderschap zonder maskers

Je las zojuist een blog van mij, René Rensen

Wil jij groeien als leidinggevende? 
Dit is wat ik voor je kan doen:

e-book: 11 bewezen tips voor effectief en ontspannen leiderschap

Leiderschap zonder Maskers:  Mijn 3 maanden durende startprogramma  

Full Focus Forward: 6 maanden samen aan de slag met jouw leiderschap

Start eens met mijn gratis e-book en doe er direct je voordeel mee.